10. September 2009

Unternehmensberatung: Der Tod auf Raten für unsere Gesellschaft

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Ein Editorial von Wolfgang Rogalski, Initiator MedienHaus am Finanzplatz Deutschland

[Magazin.Am-Finanzplatz.de, 10.09.2009] Ich erinnere mich an das Jahr 1993, da wurde der Direktor Z. der Bank mit dem Querbalken im Logo in Berlin verabschiedet. Sein Dezernent Dr. W. war vom gleichen Kaliber – und beide wären heute ein Garant dafür, dass die derzeitige Finanzkrise so nie stattfinden würde!
Was nun unterscheidet diese beiden damaligen Vertreter ihrer Zunft von den heutigen, von Gier zerfressenen Kollegen?
Herr Z. hatte seine Karriere als Lehrling und kleiner „Schalter-Beamter“ in „seinem“ Unternehmen angefangen und sich – auf Grundlage seiner Kompetenz – immer weiter nach oben gearbeitet. Auf seinem Weg brannte sich der Querbalken förmlich immer mehr auf seiner Stirn ein. Er war – wie sein Dezernent – gewissermaßen der „personifizierte Querbalken“ in Berlin. Er kannte jede Abteilung der Bank und seine Mitarbeiter genau, und er hatte mit den meisten von ihnen in seiner Vergangenheit, auf seinen Weg nach oben, zusammengearbeitet. Insofern hatten Weisungen und Entscheidungen von ihm immer ein besonderes Gewicht und fanden Akzeptanz.
Sie fragen sich jetzt mit Sicherheit: Was ist daran so besonders?
Besonders ist, dass es solche Karrieren heute nicht mehr gibt und damit auch nicht mehr solche Persönlichkeiten!
Jedes größere Unternehmen in unserem Land hat in der Vergangenheit mal eine dieser einschlägigen Unternehmensberatungen beauftragt und damit seinen „Tod auf Raten“ eingeleitet – und sich zusätzlich mit dieser „Droge“ noch zukünftig abhängig gemacht. Diese vermeintlich gut beratenen Unternehmen wussten nun, dass sie in der ersten und zweiten Führungsebene nur noch mehrsprachige 30-Jährige mit Prädikatsexamen und mindestens 10-jähriger internationaler Berufserfahrung einstellen sollten. Diese gibt es naturgegeben nun mal nicht, aber die generelle Richtung war vorgegeben…
Das Selbstverständnis dieser Pseudo-Persönlichkeiten definierte sich halt nur noch über Gehaltsscheck und Dienstwagen, anders als bei Herrn Z.; und trotz ihres überbordenen theoretischen Wissens konnten sie nie dessen Akzeptanz im Hause erlangen.
Diese von unseren Universitäten frisch ausgebildeten, kleinen Unternehmensberater ohne Erfahrung, ohne Akzeptanz und ohne soziale Kompetenz (woher auch?) saßen plötzlich an den Schalthebeln der Macht. Ohne gewachsenes Selbstbewusstsein, aber mit viel Arroganz und Gier! Wenn man es dann ganz nach oben geschafft hatte – in den Vorstand – und sich nun ein O.K. vom Aufsichtsrat einholen musste, was lag da näher als eine namhafte Unternehmensberatung mit einem Gutachten zu beauftragen…
Und so schwappte über die Jahre eine Welle mit teurem externen (Un-)Rat nach der anderen ins Haus. Der volkswirtschaftliche Schaden dieser Vorgehensweise ist inzwischen hinlänglich bekannt und vielfach belegt!

Nur ein Beispiel: Daimler hatte eine Unternehmensberatung beauftragt, die für einige Millionen zu dem Schluss gekommen war, dass sich Daimler vor dem Hintergrund der Globalisierung „breiter aufstellen“ müsse. In der Folge übernahm man mehrere Unternehmen (u.a. Chrysler). Nachdem dann das „Kind in den Brunnen“ gefallen war, beauftragte man eben genau dieselbe Unternehmensberatung damit, dass entstandene Problem zu lösen!!! Wieder wurde millionenschweres Papier produziert – Schablonen, in denen nur die Firma ausgetauscht wurde, und die man bereits mehrmals verkauft hatte.
Dieses „Gutachten“ wiedersprach dem noch vor ein paar Jahren erstellten zu 100 Prozent! Zurück zu den „Kernkompetenzen“ hieß es nun…
Ausbaden und finanzieren tun dies aber immer schuldlose Unbeteiligte: Die Belegschaft und der Steuerzahler (wie jetzt auch in der Finanzkrise)!

An dieser Stelle möchte ich Ihnen – zur Verdeutlichung – eine fiktive Geschichte erzählen:
Die deutschen und japanischen Führungsspitzen beschließen, jedes Jahr einen Ruderwettbewerb gegeneinander auszutragen.
Bereits im ersten Jahr siegen die Japaner mit einem meilenweiten Vorsprung. Die deutschen Top-Manager sind wütend und beauftragen eine Unternehmensberatung mit der Verbesserung der Ruderstrategie. Aber im nächsten Jahr ist das japanische Boot schon wieder im Ziel, bevor das deutsche überhaupt nur die Hälfte der Strecke hinter sich gebracht hat.
Die sieben Steuermänner des deutschen Bootes beschweren sich beim Management über ihren Ruderer, der nicht genügend Motivation und Arbeitseinsatz gezeigt hätte. Auch der Ruderer beschwert sich und verlangt, dass beim nächsten Rennen nur noch ein Steuermann und ansonsten Ruderer auf dem Boot sein sollten, so wie beim japanischen Boot auch. Nach langen Diskussionen und nach intensiven Workshops mit der Unternehmensberatung beschließen die Manager, den Ruderer zu entlassen und das Gehalt der Steuerleute zu erhöhen, um mehr Anreiz zur Leistungssteigerung zu geben. Als im nächsten Jahr das deutsche Boot gar nicht losfährt, sondern mit den Steuerleuten einfach auf der Stelle vor sich hin dümpelt, wird eine andere Unternehmensberatung mit einer Analyse der Situation und einer Reorganisation des Teams beauftragt.
Sie kommen zu folgendem Ergebnis: Die Japaner hätten nur gewonnen, weil sie gerudert hätten. Ansonsten häten aber die Deutschen die wesentlich bessere Organisation und Strategie. Unter diesen Gesichtspunkten sei der Gewinn der Japaner nicht besonders ernst zu nehmen, da ja auch die Deutschen bei Bedarf jederzeit rudern könnten. Insgesamt bestehe also kein Handlungsbedarf, vielmehr sollten die Reorganisationsbemühungen intensiv vorangetrieben werden, um weiterhin die Spitzenposition im Management behaupten zu können…

Was wäre es doch für ein Riesenerfolg, wenn nur ein einziges Großunternehmen in Deutschland sich wieder auf die deutschen Tugenden zurückbesinnen würde und den Herren Z. dieses Landes wieder eine echte Chance gäbe – und die sogenannten „Unternehmensberatungen“ rausschmeißen würde!

Erfolg ist messbar – Misserfolg aber auch, liebe „Unternehmensberater“!

Ihr

Wolfgang Rogalski

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